Jack van der Veen is al dertig jaar als hoogleraar verbonden aan de faculteit Supply Chain Management aan de Nyenrode Business Universiteit. Hij studeerde econometrie en operations research en is altijd geïnteresseerd geweest in verbeteringen doorvoeren via wiskundige modellering. Na verloop van tijd merkte hij dat wiskunde alleen geen oplossing biedt voor de complexiteit van de hedendaagse toeleveringsketens. “De problemen die we zien gaan steeds meer over management – en vooral over het menselijk aspect van management”, aldus Jack van der Veen.
Dit bracht hem op een nieuw pad dat zich richt op samenwerking in de supply chain. Jack van der Veen zocht naar antwoorden op de volgende vragen:
- Hoe kunnen verschillende delen van de toeleveringsketen en verschillende afdelingen binnen een organisatie hun krachten bundelen om betere producten en diensten te leveren?
- Hoe kunnen ze win-win scenario’s creëren?
Organisaties vinden het moeilijk om samen te werken; ze hebben geen gedeelde doelen of gedeelde gegevens
Jack van der Veen
Als verschillende afdelingen beter samenwerken, leidt dat tot kostenreducties en meer duurzame toeleveringsketens. Hetzelfde geldt voor partners in een waardeketen. Jack van der Veen: “De theorie vertelt ons dat samenwerking beter is voor mensen, winst en de planeet. Maar zo werkt het in de praktijk meestal niet. Organisaties vinden het moeilijk om samen te werken; ze hebben geen gedeelde doelen of gedeelde gegevens. Dat geldt ook voor verschillende afdelingen binnen een bedrijf. Hoe kunnen we de overgang maken naar meer samenwerken? Dit is een intrigerende vraag die elk aspect van een bedrijf raakt, en die nauw samenhangt met cultuur, strategie, en leiderschap. Ik worstel al meer dan een decennium met deze puzzel.”
Je bent wel in een goede positie om dit op te lossen, want je geeft vooral les aan leidinggevenden.
“Dat klopt. Ik geef les aan mensen die in een positie zijn om de verandering teweeg te brengen. Dat maakt mijn rol heel interessant. Ik zie dat velen van hen worstelen met het ‘hoe’. We weten niet alle antwoorden. Elke organisatie is anders. We zijn dus op ontdekkingsreis. Deelnemers aan het programma hebben meegedaan omdat ze willen onderzoeken hoe betere samenwerking kan leiden tot betere resultaten en beter functionerende organisaties.”
Heb je een voorbeeld van de typische uitdagingen voor samenwerking in de toeleveringsketen?
“Er is een interne en externe component in alle processen binnen een organisatie, ook in de toeleveringsketen. Iemand handelt de inkoop af en coördineert met leveranciers. Een groep fabriceert goederen voor klanten. De ander verkoopt ze, en weer een andere distribueert ze. Elke afdeling heeft haar eigen doelstellingen en budget. Soms hebben afdelingen gezamenlijke doelstellingen. Als dat zo is, komen ze samen om die te bespreken via processen als sales & operations planning (S&OP).”
“De bedoeling van S&OP is dat verkoop en operations een gezamenlijk plan maken en de broodnodige afstemming vergemakkelijken. In werkelijkheid komt afdeling verkoop met een prognose en heeft afdeling operations de taak die prognose waar te maken. Ze hebben misschien niet de capaciteit of het materiaal om te leveren, dus dit leidt tot een voortdurende strijd. De ene afdeling vertelt de andere wat te doen. Je begint machtsstrijd en interne politiek te zien die nadelig zijn voor de organisatie. Dit alles weerhoudt hen ervan een betere oplossing te vinden.”
“Dit is een veel voorkomend voorbeeld van interne samenwerkingsproblemen. Naar buiten toe gaat het niet veel beter. Hoewel we in de loop der jaren wel enige verbetering hebben gezien.”
Je collega André Nijhoff stelt in een interview over Stewardship in corporate sustainability dat effectief beheer van de toeleveringsketen en samenwerking van cruciaal belang zijn voor bedrijven om uit te groeien tot rentmeesters van duurzaamheid te worden. Wat zijn de belangrijke trends op dit gebied ziet?
Jack van der Veen: “Ik werk tegenwoordig heel nauw samen met André Nijhoff. Tien jaar geleden stond duurzaamheid niet eens op de agenda van directieleden. Vandaag behoort duurzaamheid samen met digitalisering en talent tot de drie hoogste prioriteiten. Ik zie dit als een zeer interessante en belangrijke trend.”
Samenwerking en duurzaamheid gaan hand in hand.
Jack van der Veen
De primaire processen in elke organisatie zijn supply chain-gestuurd. Circa 80-90% van wat bedrijven doen heeft raakvlakken met hun supply chain. Als een organisatie wil verduurzamen, moet ze volgens Jack van der Veen beter samenwerken, zowel intern als met haar partners in de toeleveringsketen. “De supply chain is een onderling samenhangend ecosysteem, geen op zichzelf staand iets. Samenwerking en duurzaamheid gaan hand in hand. Willen bedrijven bijvoorbeeld circulair worden, dan moeten ze meer weten over de toeleveringsketen van hun leveranciers en die van hun klanten. Onmiddellijk besef je dat je van begin tot eind moet samenwerken. Of het nu gaat om het voorkomen van slavernij of het doorvoeren van eerlijke handel.”
Welke bedrijven doen het op dit gebied goed?
Interface is een vaak genoemd voorbeeld van een bedrijf dat de principes van de circulaire economie heeft overgenomen. Heineken is een ander bedrijf dat veel om duurzaamheid geeft en op dit gebied zijn nek uit steekt. Tony’s Chocolonely is bekend omdat het bedrijf transparant is over zijn toeleveringsketen en veel doet om slavernij te voorkomen.”
“Je hebt ook mooie voorbeelden van korte, gesloten toeleveringsketens, zoals wat supermarktketen Lidl doet met Kipster, producent van pluimveeproducten. Kipster gebruikt alleen een bepaalde soort grondstof en zorgt voor welzijn van haar kippen, waarbij ze bepaalde normen voor duurzaamheid volgt. De toeleveringsketen wordt plaatselijk beheerd.”
Vanuit het oogpunt van de regelgeving neemt de druk toe. Zo is er in Duitsland het Lieferkettengesetz en het Europese CSRD dat voor de deur staat. Deze voorschriften belasten de informatiestroom tussen de partners in de toeleveringsketen. Wat is jouw perspectief daarop?
“Toeleveringsketens kennen drie stromen: de stroom van producten en diensten, de financiële stroom, en de informatiestroom. Deze laatste is waarschijnlijk het belangrijkst. Als je een betere informatiestroom hebt, kun je je financiën en de producten en diensten die je levert verbeteren.”
“Gegevens delen met partners in je hele toeleveringsketen is de sleutel. En er zijn technologieën zoals blockchain die je een voordeel geven. Maar het is geen gemakkelijke opgave. Bedrijven in Nederland kunnen tot 30.0000 leveranciers hebben. Hoe beheer je de informatiestroom in zo’n uitgestrekte toeleveringsketen? Er moet wil en inzet zijn, en ook een verschuiving in de strategische richting.”
Nu is het tijd om transparant te zijn en bekend te maken hoe bedrijven hun bevoorradingsketen runnen
Jack van der Veen
Als het om regelgeving gaat, ziet Jack van der Veen vooral middelgrote bedrijven klagen over de bureaucratie. Maar toch is het een zeer terechte vraag van mensen en regeringen. Ze hebben verscheidene jaren de tijd gehad om hierover na te denken. “Nu is het tijd om transparant te zijn en bekend te maken hoe ze hun bevoorradingsketen runnen. Het delen van informatie komt ons allemaal ten goede, ook de eindgebruiker. “
iSHARE is een mooi voorbeeld van gegevensuitwisseling in de logistieke sector. Het initiatief draagt bij aan meer efficiëntie en duurzaamheid, omdat bedrijven beter kunnen samenwerken om de uitstoot in de sector te verminderen.
“Gegevens delen is goed, maar niet iedereen ervaart dat ook zo. Vaak worden bedrijven gewoon overweldigd door alle wetten en regels. We moeten hier de mentaliteit veranderen. Ze moeten dit als een kans gaan zien, in plaats van ertegen te vechten en te lobbyen.”
Welk verschil kunnen supply chain managers maken?
“Managers in de toeleveringsketen kunnen een enorme invloed hebben. Keuzes die zij maken hebben gevolgen voor de duurzaamheid. Bijvoorbeeld, moeten we per boot, vliegtuig of vrachtwagen leveren? Waar plaatsen we onze nieuwe distributiecentra? Welk type opslagruimte hebben we nodig? Voor al deze vragen is er een kosten- en duurzaamheidsimplicatie – naast andere afwegingen.”
“Het beste wat je kunt doen is een duidelijke strategie voor duurzaamheid hebben. De toeleveringsketen is gewend om te denken in termen van kosten, kwaliteit, betrouwbaarheid, snelheid, flexibiliteit, maatwerk en duurzaamheid. In een ideale wereld zouden we ze allemaal willen hebben. Maar de realiteit is dat we een keuze moeten maken. Elektrische vrachtwagens zijn duurder dan dieselvrachtwagens, maar ze zijn beter voor het milieu. Wat kies je?”
Doe niet aan greenwashing, maar wees duidelijk over wat je wilt bereiken en durf keuzes te maken
Jack van der Veen
“De eerste stap is om duurzaamheid als strategische prioriteit te hebben. Dan moet je uitzoeken hoeveel het je gaat kosten. Wees er ook eerlijk over. Doe niet aan greenwashing, maar wees duidelijk over wat je wilt bereiken en durf keuzes te maken.”
Er zijn veel onderwerpen die je in een toeleveringsketen uit het oogpunt van duurzaamheid kunt behandelen: broeikasgassen, gebruik van hulpbronnen zoals water, zeldzame metalen, arbeidsomstandigheden, mensenrechten, biodiversiteit. Hoe prioriteert een manager van een toeleveringsketen deze onderwerpen?
“Er is geen one size fits all. Er zijn zeventien duurzame ontwikkelingsdoelen. Die zijn allemaal fantastisch, maar niemand kan ze allemaal bereiken. Ga na waar je wilt bijdragen en pas je organisatie aan om je doelen te bereiken. Als we allemaal kunnen bijdragen, zullen we er allemaal op vooruit gaan. Doe liever een paar dingen goed, dan alles slecht.”
Waar komt de verduurzamingsdrang vandaan?
“Op basis van gesprekken met managers van de toeleveringsketen, komt de drang bijna nooit van de eindconsument. Ja, consumenten willen duurzamere producten. Maar de echte push komt van andere bedrijven. B2B klanten worden veeleisender. In hun eigen drang om duurzamer te worden, triggeren ze anderen om hetzelfde te willen doen. De andere grote drijfveer is talent. Mensen willen werken voor organisaties die een goed doel hebben. Duurzaamheid is een intrinsieke motivatie.”
Welke waardeketens zijn verder gevorderd in het beheren van duurzaamheid? En welke waardeketens blijven achter?
“Het is moeilijk om verschillende sectoren met elkaar te vergelijken. Ik denk dat voedingsmiddelen of fast moving consumer goods (FMCG) hierin behoorlijk gevorderd zijn. Dat komt omdat een goede gezondheid sterk samenhangt met goede voeding. Duurzaamheid heeft hier heel tastbare gevolgen.”
Zal duurzaamheid een hygiënefactor worden zonder welke je niet kunt werken, of zal het een differentiator en een concurrentievoordeel zijn?
“Beide. Enerzijds zullen er minimumeisen zijn en zal de lat de komende jaren hoger gelegd worden. Je zult ze moeten vervullen of het risico lopen je vergunning om te werken te verliezen. Anderzijds kun je concurreren op duurzaamheid. Sommige organisaties kiezen ervoor om te concurreren op snelheid, zoals pakketbezorgers. Anderen kunnen dat doen op duurzaamheid. Patagonia is een voorbeeld. Mensen zijn bereid meer te betalen voor een jas als die duurzaam geproduceerd is. Heineken is een ander voorbeeld. We moeten natuurlijk op onze hoede zijn voor greenwashing. Als Amazon plotseling zou gaan beweren dat ze duurzaam zijn, moeten we hen niet op hun woord geloven.”
Nog een laatste opmerking of advies dat je zou willen geven?
“Te lang hebben toeleveringsketens in wezen gedraaid om het omzetten van waardevolle grondstoffen in afval. Dat kan niet langer het doel van je bevoorradingsketen zijn. Toeleveringsketens moeten circulair worden. Het is tijd om te verschuiven.”
Jack van der Veen begon op de verkeerde voet, met de gedachte dat het einddoel van samenwerking het verlagen van de kosten moest zijn. Maar hij schakelde naar een andere versnelling. “Dat kun jij ook”, zegt hij. “Stop met alleen naar de economische factoren te kijken, en houd rekening met de menselijke factoren. Duurzaamheid is een manier van leven en een andere aanpak. Samenwerking kan je helpen dat te bereiken.”
Dit is een vertaalde versie van het interview gepubliceerd op de blog van Visma Connect
Meer lezen over duurzaamheidsrapportages? Download onderstaand whitepaper
